"In Kloeninge, als je vanuit Goes komt bij de stoplichten rechtsaf aan de linkerkant."

"De gemeente dient te fungeren als een bedrijf. De burger is klant."
of
"Decentralisatie van de overheid" 

Tilburg, stad van modern bestuur
Burgers en bedrijven zijn klant in Tilburg. De ambtenaren leveren produkten. 
De gemeente heeft korte metten gemaakt met de bureaucratische cultuur van 
parafen, procedures en loketten. De top van de ambtelijke piramide is 
afgeplat tot een kleine concernstaf en zoveel mogelijk taken zijn 
gedelegeerd aan een zestal diensten. Zij dragen hiervoor hun eigen 
verantwoordelijkheid en worden afgerekend op prijs en op prestatie in  Tilburg, stad van modern bestuur.

Het jaar 1985 staat bij de Tilburgse bestuurders bekend als het jaar van de grote ommekeer. Het ambtelijk apparaat was tot die tijd voortdurend 
uitgedijd, procedures en bevoegdheden waren steeds ingewikkelder en ondoorzichtiger geworden, de vraag 'wie is verantwoordelijk voor wat' was 
vaak niet meer te beantwoorden en bij al deze narigheid vertoonde de 
gemeentelijke begroting elk jaar een almaar groter gapend gat. Pappen en 
nathouden hielp niet meer en een beetje verandering evenmin. De gemeente was 
bestuurlijk en financieel vastgelopen.

Grondig ingrijpen was onontkoombaar. En dus begon Tilburg met drastische 
bezuinigingen en een radicale hervorming van het bestuur. Juist omdat het 
water aan de lippen stond, was er in Tilburg de bereidheid en de durf tot 
een grote sprong voorwaarts. Deze sprong is gelukt en zelfs een voorsprong 
geworden. Want sindsdien is het democratische bestuur en het financieel 
beheer in onze stad kwalitatief op een veel hoger niveau gekomen.

Bij zijn bestuurshervorming spiegelde Tilburg zich aan het 
bedrijfseconomische model, maar dat ging stap voor stap en via de weg van 
trial and error. Een gemeente is immers niet helemaal te vergelijken met een 
onderneming. Enerzijds heeft een gemeente voor veel van zijn produkten een 
monopolie-positie en dus geen correctie van de markt. Dit vraagt extra 
zorgvuldig handelen. Anderzijds is een gemeente niet gericht op 
winstmaximalisatie en dat vereist een uiterst doorzichtige publieke 
verantwoording van het gebruik van de gemeenschapsgelden. Door eigen 
bestuurders en medewerkers werden managementsgereedschappen als 
output-sturing, periodieke rapportage en doorlichting, budgettering, 
mandatering, controlling en effectmeting op maat gesneden voor het openbaar 
bestuur. Voor menig Tilburgs ambtenaar betekende de bedrijfsmatige 
reorganisatie van het bestuur een cultuurschok van jewelste, maar 
langzamerhand kreeg deze steeds beter vorm. Onze stad heeft hierdoor niet 
alleen sinds 1988 een sluitende begroting, maar zelfs geregeld een 
begrotingsoverschot. De kostprijs van democratisch bestuur wordt in Tilburg 
scherp bewaakt.

Duidelijke bevoegdheden, heldere afspraken en doorzichtig financieel beheer 
zijn voorwaarden voor effectief bestuur en goede democratische controle.

Het afgeven van een paspoort, het verlenen van een bouwvergunning, het 
ophalen van huisvuil, het toewijzen van een woning, het onderhoud van het 
stadsgroen zijn enkele van de vele taken die traditioneel tot die van een 
gemeente behoren. In Tilburg zijn al deze activiteiten stuk voor stuk 
geëvalueerd en is bekeken of zij vanuit het oogpunt van doelgericht bestuur 
beter konden worden geprivatiseerd of moesten worden gedelegeerd aan één van 
de gemeentelijke diensten. Zo is safaripark De Beekse Bergen overgegaan in 
particuliere handen, evenals het slachthuis. De Gemeentelijke Woningdienst 
werd verzelfstandigd met medeneming van het gemeentelijk bezit aan 
huurwoningen. Het provinciaal energiebedrijf PNEM nam het gemeentelijk 
energiebedrijf over. Het Rekencentrum werd verkocht en de 
waterzuiveringsinstallaties werden overgedragen aan Waterschap De Dommel. 
Door deze en andere privatiseringen daalde, zonder gedwongen ontslagen, het 
aantal medewerkers in dienst van de gemeente de afgelopen tien jaar van 2400 
tot 1750. De overblijvende taken werden tot 1 januari 1997 ondergebracht bij 
een beperkt aantal nieuwe diensten die in de plaats kwamen van de 17 
gemeentelijke afdelingen en 'takken van diensten en bedrijven' die voorheen 
bestonden. Deze zes diensten zijn: Algemene Zaken, Milieudienst, 
Welzijnsdienst, Publieke Werken, Brandweer en Sociale Werkvoorziening.

Tilburg wordt zoveel mogelijk gerund als een bedrijf. De zes diensten zijn 
eigenlijk zes werkmaatschappijen van de gemeente. Met hen worden jaarlijks 
'contracten' afgesloten in de vorm van Dienstplannen, waarin duidelijk 
gespecificeerd staat welke produkten' zij zullen afleveren tegen welke 
'prijs'. In het voorjaar, de zomer en het najaar leggen deze diensten 
verantwoording af in een Managementsrapportage.

Hierin wordt niet alleen de financiële stand van zaken gegeven, maar ook 
vermeld wat er tot dan toe is gedaan aan de afgesproken uitvoering van het 
beleid, hoe dit is gedaan en wat er nog te verwachten is aan mee- en 
tegenvallers in de bedrijfsvoering. Door deze rapportages kan het 
gemeentebestuur voortdurend de vinger aan de pols houden, de uitgezette 
koers bijsturen of nieuwe keuzes maken. De zelfstandig opererende diensten 
adviseren het college van B&W rechtstreeks. In deze opzet is een secretarie 
of algemene bestuursdienst als ambtelijke intermediair tussen de diensten en 
het college van Burgemeester en Wethouders overbodig. Door de platte 
organisatie hebben de gemeentelijke bestuurders hun handen vrij voor hun 
eigenlijke taken: de ontwikkeling, sturing en afstemming van beleid en de 
controle op de uitvoering ervan door de diensten. Zij worden bijgestaan door 
een kleine groep medewerkers (29 mensen) die, niet voor niets, de aan het 
bedrijfsleven ontleende naam concernstaf draagt. Voortbordurend op deze 
terminologie zou men het college van B&W kunnen vergelijken met een Raad van 
Bestuur. Ook bij het afleggen van verantwoording staat een bedrijfsmatige 
aanpak voorop. Dit gebeurt in beleidsnota's, begrotingen en rapportages, 
waarbij het accent ligt op de output, op concrete prestaties en de daarbij 
behorende kosten. Politici en ambtenaren in Tilburg hebben leren denken in 
prijskaartjes en produkten.

Begrijpelijk dus dat het Tilburgse bestuursmodel school maakt. Er zijn al 
heel wat delegaties van Nederlandse gemeente- en provinciebesturen langs 
geweest om zich ter plekke te oriënteren over het Tilburgse model, een term 
die overigens stamt uit en lovend rapport over onze stad van het Duitse 
equivalent van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten. De binnen- en 
buitenlandse belangstelling voor ons bestuursmodel is inmiddels overstelpend 
geworden. De naam Tilburgs Model is gedeponeerd als merkrecht in de Benelux 
in zijn hiervoor aanvragen ingediend in Duitsland en Zwitserland. Zo maakt 
Tilburg van zijn eigen ervaringen een exportprodukt.

Om nog beter in te spelen op de behoeften van burgers en bedrijven worden de 
daden van het Tilburgs bestuur sinds kort niet meer alleen getoetst in de 
gemeenteraad, maar ook in een stadsmarktonderzoek, een periodiek 
uitgevoerde, representatieve enquête onder de Tilburgse bevolking. De 
uitkomsten hiervan worden gebruikt als informatie voor de resultaatmeting 
van het gemeentelijk beleid en wegen mee bij het opstellen van de 
gemeentelijke plannen en begroting. Het stadsmarktonderzoek is een nieuw 
gereedschap. De uitkomsten zijn openbaar en geven het gemeentebestuur 
scherpe ogen en oren. Zo blijft ons bestuursmodel dynamisch en voortdurend 
in ontwikkeling en dat mag men verwachten van Tilburg, stad van modern 
bestuur.

Vanaf begin jaren negentig zijn enkele interessante bewegingen in gang 
gezet. Deze ontwikkelingen zijn:

1. De ontwikkeling van een strategisch beleid in de vorm van het strategisch 
concept Tilburg Moderne Industriestad.
2. De toevoeging van het element externe oriëntatie via stadsgesprekken, 
strategische beleidsontwikkeling in nauw overleg met partners in de stad, 
stadsmarktonderzoeken enz.
3. Het toegenomen kwaliteitsbesef. Een versterking van de externe 
gerichtheid vergroot het bewustzijn dat productkwaliteit en servicekwaliteit 
essentiële elementen zijn in het succesvol opereren van de overheid naar 
burgers toe. Dit heeft geleid tot een groot aantal kwaliteitsactiviteiten, 
waaronder ISO-certificering van een paar gemeentelijke activiteiten.

Deze en andere ontwikkelingen hebben geleid tot het besef dat de organisatie 
haar structuren en systemen primair moet richten op de vragen van haar 
afnemers en vanuit dat uitgangspunt haar processen moet onderwerpen.
Om hieraan voor de volle 100% uitvoering te kunnen geven heeft per 1 januari 
1997 heeft een tweede ingrijpende reorganisatie plaatsgevonden onder de naam 
POP: Permanent Ontwikkelings Project.